Hij groeide de afgelopen maanden uit tot hét symbool van het bedrijf: de dopjesbal. En volgens Cecile de Roos was het idee spontaan ontstaan. “De medewerkers daar organiseerden iedere week een vrijdagmiddagborrel. Hier vierden ze hun successen, maar vertelden ze ook over alles wat er die week was misgegaan. Gewoon even stoom afblazen onder een drankje. En toen, op een dag, kwam een van die collega's op het idee om de dopjes van al die flesjes aan elkaar te lijmen, tot een bal. En dat werd een traditie. Iedere week werd die bal weer een stukje groter, en iedereen besefte dat dit ding stond voor de nummer 1 kernwaarde: in dit bedrijf zullen wij elkaar ondersteunen.”
Een belangrijk object dus, niet alleen voor de medewerkers, maar ook voor De Roos zelf. Zij adviseert bedrijven over arbeidsomstandigheden, en ze is de docent van de masterclass Meester in de RIE. “Als ik zo'n dopjesbal zie liggen, zal ik er meteen op inhaken. Wat is dat? Waarom doen jullie dat? Daarmee krijg ik een indruk van de cultuur, en dat is enorm belangrijk. Want stel dat ik die vragen niet stel, en dat ik direct ga zwaaien met mijn theoretische modellen. Dan kom ik waarschijnlijk met een advies als: ‘Ik zie bij jullie veel werkdruk, en dus is het belangrijk dat jullie elkaar ondersteunen’. Maar dan wijzen zij natuurlijk meteen naar die bal: ‘Dat ondersteunen doen we al, dat zit in onze kernwaarden! Waarom heb je niet eerst naar ons geluisterd?’ En vervolgens gaan ze de rest van het traject met hun hakken in het zand.”
4 Culturen
Oké, niet ieder bedrijf zal de cultuur op bovenstaande manier vormgeven. Maar toch, op het moment dat De Roos een bedrijf voor het eerst binnenstapt, kan ze die cultuur al aardig inschatten. En vaak wordt dat beeld bepaald door de objecten die ze tegenkomt. Sterker nog, aan de hand van die objecten kan ze die cultuur onderverdelen in 4 soorten.
- De familiecultuur
‘Wij zijn één grote familie.’ Het is een uitspraak die De Roos vaak hoort bij stafafdelingen zoals HR. “Natuurlijk, daar wordt vaak heel hard gewerkt, maar er is ook ruimte voor leuke dingen: gesprekken over de kinderen, verjaardagen met taart, teamuitjes. Dat zie je onmiddellijk als je zo’n afdeling binnenloopt. Het centrum van de kantoortuin wordt gevormd door de droppot, en overal aan de muren hangen verjaardagslijstjes. En o ja: natuurlijk zit iedereen in de groepsapp. Heel gezellig dus, maar er is ook een keerzijde. Als de druk op zulke afdelingen oploopt, beginnen mensen te roddelen.” - Hiërarchiecultuur
Deze afdelingen vormen de tegenhanger van de vorige. Hier hangen geen verjaardagslijstjes aan de muur, maar planningen. En er wordt niet gezongen voor de jarigen, maar stil doorgewerkt. Zo’n afdeling wordt geregeerd door projectmanagers en iedereen houdt zich aan zijn taak. “Dat is natuurlijk prettig”, zegt De Roos, “maar alweer is er een andere kant. De meeste leidinggevende weten zich geen raad met emoties, en daarom bieden ze ook geen luisterend oor. Wat zie je dus? Mensen werken hard door, tot ze op een dag omvallen.” - De ad-hoc-cultuur
Zie je felgekleurde sofa's en nog flamboyantere kleding? Veel geverfde haren en rommel op bureaus? Dan weet je: hier regeert de vrijheid, en volgens De Roos heeft dat positieve en negatieve kanten. “Natuurlijk, autonomie is goed, maar te veel autonomie leidt weer tot werkdruk. Dat zie je vaak bij die ad-hoc-culturen: alles kan, maar niets komt af. Niemand komt op tijd voor een vergadering, er komt altijd iets tussendoor. Daardoor maakt iedereen veel overuren, en eet ’s avonds Chinees met collega's.” - De haantjescultuur
Het sleutelwoord hier luidt: snelheid. Dit zijn de extraverte medewerkers die bereid zijn hun nek uit te steken: de interimmanagers, de sales-professionals. “Als die mensen uit hun Audi 9 stappen, zie je strak grijze pakken en bruine puntschoenen”, zegt De Roos. “En als je ze vraagt hoe laat het is, zeggen ze iets als: ‘10 over 40.000’ – en dat laatste slaat dan op de prijs van hun horloge. Die medewerkers zelf kennen meestal niet zoveel emotionele problemen, althans niet binnen hun eigen afdeling. Maar ze komen wel agressief over op hun collega’s elders in het pand. En zelf ergeren ze zich aan het roddelen van de familiecultuur, bijvoorbeeld van de afdeling HR.”
Je zag het al bij de omschrijvingen hierboven: het komt maar weinig voor dat je hetzelfde cultuurstempel kunt plakken op een heel bedrijf. Die cultuur verschilt vaak per afdeling. Daarom is De Roos blij met de nieuwe RI&E-criteria: sinds juli 2022 moet er een RI&E worden opgesteld voor alle verschillende groepen. Anders gezegd: voor alle mensen die soortgelijke werkzaamheden uitvoeren onder verantwoordelijkheid van een leidinggevende. “Vanuit sociologisch oogpunt is dat veel beter”, vindt ze. “Want ook al krijgen alle medewerkers dezelfde vragenlijsten, het blijkt dat ze die vragen toch anders interpreteren. En die interpretatie wordt vaak gekleurd door hun cultuur.“
Steun
Dat blijkt als De Roos de resultaten heeft teruggekregen. “Dan plan ik met de medewerkers een aantal verdiepende interviews, en dan zie ik gelijk al grote verschillen. Neem de vraag: ‘Krijgt u voldoende steun van uw leidinggevende?’ Voor de salesmanagers betekent dit dat ze voldoende budget krijgen, dat de planning reëel is en dat de mensen met wie ze werken, voldoende capabel zijn. Maar HR definieert het begrip heel anders. De medewerkers daar voelen zich gesteund als hun collega's oog hebben voor hun privéleven. Of als ze na lastige gesprekken met medewerkers terechtkunnen bij hun eigen manager. Eén vraag, twee totaal verschillende interpretaties.”
Om precies die reden zouden cultuurverschillen ook aan de orde moeten komen in opleidingen, bijvoorbeeld in die van vertrouwenspersonen. “Wat ik wel eens zie, is dat die vaak aan de bel trekken omdat er volgens hen sprake is van intimidatie – en dat zonder dat er 100 procent vaststaat wat hier precies mee wordt bedoeld. En dikwijls blijkt dan dat er alleen sprake is van cultuurverschillen. Ik heb bijvoorbeeld meegemaakt dat er klachten kwamen over intimidatie van enkele streng gereformeerde medewerkers. Zij stoorden zich eraan dat er op hun afdeling regelmatig werd gevloekt. Vloeken, daar kun je natuurlijk over denken wat je wilt, maar het is geen intimidatie. Dus mijn advies aan vertrouwenspersonen: trek pas aan de bel als de zaak is onderzocht door een kerndeskundige. En behandel dit ook in de opleidingen van vertrouwenspersonen.”
Dopjesbal
Tot slot terug naar het verhaal waar we mee begonnen, de dopjesbal in de gezamenlijke bedrijfsbar. Want die kende een droevig einde. “Op een kwade dag besloot de directie te wisselen van schoonmaakbedrijf”, vertelt De Roos. “En al bij hun eerste ronde stuitte die nieuwe schoonmakers op die enorme bal. De symboliek er achter is hen waarschijnlijk ontgaan; ze hebben besloten dat het gewoon een vies ding was dat zo snel mogelijk moest worden weggegooid. De werknemers zijn de volgende dag alle prullenbakken en alle containers afgegaan, maar helaas… de bal is nooit meer teruggevonden. Gelukkig zat die collegiale steun gewoon in het DNA van het bedrijf.”
Meer weten over de RI&E en de verschillende culturen? Cecile de Roos is directeur van Hollands College voor Mens, Arbeid en Organisatie, en zij vertelt over die culturen tijdens haar masterclass Meester in de RIE.
